Führungsverantwortung zu übernehmen ist ohnehin eine Herausforderung. Wenn im Team auch noch unterschiedliche Generationen zu führen sind, wird es noch schwieriger. Wenn es aber gelingt, hat Altersdiversität im Team einige Vorteile.
Es ist normal, dass sich gelegentlich Differenzen zwischen jüngeren und älteren Generationen ergeben. Einige wissenschaftlich erwiesene Gründe dafür sind:
Wissensunterschiede: Ältere Mitarbeitende bringen viel Erfahrungswissen mit, das junge Führungskräfte nicht haben können. Skepsis auf Basis bisheriger Erfahrungen wird oftmals als Ablehnung interpretiert.
Generationenspezifische Prägungen: Obwohl jeder Mensch unterschiedlich ist, hat jede Generation bestimmte Eigenheiten, die ihr wichtig sind. Dies kann von Umgangsformen bis hin zur Sprache und der allgemeinen Arbeitsphilosophie gehen.
Verschiebung der Prioritäten: Motivationsfaktoren verändern sich mit dem Alter und damit auch die individuellen Prioritäten.
Die Ungewohntheit der Situation: Für viele Mitarbeitende ist die Situation, eine (wesentlich) jüngere Führungskraft zu haben, neu und ungewohnt. Dies kann im ersten Moment zu Abwehrreaktionen führen.
Junge Führungskräfte müssen sich konstant unter Beweis stellen und die Akzeptanz in ihrer neuen Rolle erst erarbeiten. Dafür braucht es neben der offiziellen Ernennung auch fachliche Qualifikation und soziale Kompetenz. Nachfolgend gehen wir insbesondere auf den letzten Punkt näher ein und haben einige Ansätze gesammelt:
Die Besonderheit der Situation offen ansprechen
Bewusstsein schaffen: Selbstreflexion verhilft zu mehr Klarheit, zum Beispiel zur eigenen Rolle. Daraus resultiert mehr Souveränität in ungewohnten Situationen.
Das direkte Gespräch suchen: Wir tendieren dazu, unangenehme Kommunikationssituationen zu vermeiden. Aber die Würdigung der "Schieflage" der Situation schafft eine gute Voraussetzung für die künftige Verständigung.
Gegenseitige Bedürfnisse kommunizieren: Das persönliche Gespräch ist die beste Möglichkeit für Führungskräfte, um die Bedürfnisse und persönlichen Ziele der Mitarbeitenden kennen zu lernen.
Respekt zeigen, um ihn auch zu bekommen
Wertschätzung vor erbrachten Leistungen: Hier empfiehlt sich: Ernsthaft zuhören und viele Fragen stellen. Eigene Ideen bewusst zurücknehmen und keinesfalls hochmütig werden.
Höflichkeitsregeln ernst nehmen: Auch wenn beide Seiten das als selbstverständlich betrachten, kommt es hier zu Problemen, wenn “höflich” unterschiedlich interpretiert wird. Als Führungskraft sollte man auf die älteren Mitarbeitenden zugehen und sich bewusst nach deren Auffassungen erkundigen.
Keine vorschnellen Schlüsse ziehen: Vorurteile schaden dem Betriebsklima. Ältere Mitarbeitende sind nicht automatisch weniger motiviert, leistungsbereit oder wissensdurstig. Es gibt auch ältere Innovationstreiber:innen und jüngere Bremser:innen.
Vorsicht bei Ratschlägen: Ratschläge junger Führungskräfte an ältere Kolleg:innen sind oft heikel. Diese können schnell als respektlos aufgenommen und als ein Untergraben der Lebenserfahrung interpretiert werden. Hilfreich ist, vorher nachzufragen, ob gerade Bereitschaft beim Gegenüber besteht und statt “Ratschlägen” eigene Erfahrungen zu teilen.
Möglichst hierarchiefrei kommunizieren
Verzicht auf Machtsymbole: "Den Chef raushängen zu lassen" geht meist eher nach hinten los. Das gilt auch für Statussymbole.
Bitten über Befehle: Je stärker einschränkend ein Steuerungsimpuls sprachlich ist, desto stärker drückt er Hierarchie aus. Zwischen einem Befehl, einer Anordnung und einer Bitte liegen - bei gleichem Inhalt - Welten.
Bewusst nach Feedback fragen: Als Führungskraft ist das Geben von Feedback unerlässlich. Gerade für Junge ist die Akzeptanz schwierig und kann erleichtert werden, wenn selbst auch nach Feedback gefragt wird, anstatt es nur zu geben.
Ich-Botschaften statt Bewertung: Beurteilungen erscheinen zunächst wichtig in der Führungsrolle, sind gerade bei älteren Mitarbeitenden aber kontraproduktiv. Das gilt auch für Lob. “Das hast du gut gemacht” klingt arrogant und anmaßend, während “Mir hat das sehr geholfen - danke!” eine Ich-Botschaft auf Augenhöhe ist.
Fachliche Beurteilungen nur, wenn unbedingt nötig: Wenn daran dennoch kein Weg vorbei führt, muss mit Bedacht kommuniziert werden. Hier empfiehlt sich: Versachlichen und objektivieren.
Aktives Einbeziehen aller Teammitglieder
Erfahrungsschatz ansprechen und einsetzen: Ältere Mitarbeitende kennen das Unternehmen oft wie ihre eigene Westentasche. Als Führungskraft kann man sich hier beraten lassen und so den Erfahrungsschatz nutzen.
Menschen statt Altersgruppen ansprechen: Oft werden jüngere Mitarbeitende mehr gefordert (und gefördert). Doch auch Ältere wünschen sich das. Gefährlich wird es, wenn jemand das Gefühl bekommt, nicht mehr relevant für das Team zu sein. Daher ist auf eine gute Verteilung von Verantwortungsbereichen zu achten.
Motivation statt Macht: Es wirkt oft Wunder ein gemeinsames Ziel aufzustellen und zu zeigen, wie die individuellen Stärken der älteren und jüngeren Teammitglieder zum Erfolg beitragen. Zudem schafft ein Co-Creation-Ansatz bessere Ergebnisse.
Strukturierter Austausch unter Führungskräften hilft
Junge Führungskräfte, die erkennen, dass ältere Mitarbeitende einen unglaublichen Mehrwert in ihr Team einbringen können, werden dadurch das gesamte Team voranbringen. Die dafür nötige Akzeptanz muss man sich allerdings erst erarbeiten. Dabei hilft ein offener und strukturierter Austausch mit anderen Führungskräften aus unterschiedlichen Organisationen. So wird man herausgefordert und lernt von den Erfahrungen und Perspektiven der anderen.
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Quelle(n) und Weiterführendes: