Was junge Führungskräfte typischerweise aus der Bahn wirft und wie sich das vermeiden lässt


Am Anfang überwiegt die Euphorie.

Die nächste Karrierestufe ist erreicht, endlich ist man Führungskraft. Dem Mix aus Freude, Stolz und leichter Unsicherheit folgt der Drang zur Flucht nach vorn: Man beginnt wie wild zu arbeiten, vertieft sich in irgendwelche Sachprobleme und übersieht, dass man auf einmal auf der anderen Seite einer unsichtbaren Linie steht. Länger arbeiten, genauer arbeiten, etwas anderes arbeiten und die Komfortzone verlassen - darauf ist man vermutlich vorbereitet. Nicht vorbereitet ist man hingegen auf die Veränderung der sozialen Beziehungen. Man spürt, dass plötzlich alles anders ist.

In Wirklichkeit ist die Führungsfunktion ein ganz neuer Job, in dem man AnfängerIn ist. Das ist unangenehm und führt zu einem immensen Stresspegel. Aber anstatt darüber nachzudenken, will man lieber allen zeigen was man drauf hat. Die Erwartungen des Top Managements sind hoch, Guidance gibt es wenig, also bestreitet man die erste Zeit im neuen Job mittels Trial-und-Error Ansatz. Das kostet zwar viel Energie, mangels Erfahrung sieht man aber keine Alternativen.

Früher oder später kommen die Stolpersteine.

Möglicherweise bekommt man ein Führungskräftetraining. Die anfänglichen Erwartungen sind hoch - die Ernüchterung danach leider auch. Sowohl die Theorie, als auch die gut gemeinten Übungen gehen irgendwie an der Realität vorbei. Somit macht man weiter wie bisher - wird schon werden, man ist ja stark. Nach ein paar Monaten treten dann aber typischerweise einige gröbere Herausforderungen auf:


Diese Themen haben das Potenzial, einen unglücklich zu machen. Vor allem, wenn man merkt, dass innerhalb der Rahmenbedingungen, unter denen man agieren muss, vieles nicht umsetzbar ist, was man sich vorgenommen hat. Es bleibt selbst auferlegter Druck und ein Gefühl der inneren Zerrissenheit. Und die Überzeugung mit seinen Problemen alleine zu sein. Alle anderen sind ja stark.

Nicht jeder kann damit umgehen auf sich alleine gestellt zu sein.

Bestenfalls kennt man eine erfahrene Führungskraft, die ab und zu aus dem Nähkästchen plaudert und Tipps gibt, die wirklich weiterhelfen. Aber die Gelegenheiten dafür sind selten und so kämpft man mit einem weiteren Merkmal von Führungsfunktionen: Einsamkeit. Mit wem kann man offen über Probleme reden?

  • Mit dem eigenen Team? Wohl kaum. Man ist Vorbild und vieles ist vertraulich.

  • Mit dem eigenen Vorgesetzten? Vielleicht, vielleicht auch nicht. Man riskiert als Jammerer dazustehen und Ansehen zu verlieren.

  • Mit KollegInnen auf derselben Ebene? Möglicherweise, aber ganz offen kann und will man da nicht reden.

  • Mit FreundInnen und Familie? Das hilft bestimmt, aber meist können sie sich nicht richtig in den Kontext hineinversetzen und das Feedback ist in der Regel nicht neutral.

Viele begegnen diesem Umstand mit noch mehr Disziplin und harter Arbeit, weil das ja auch bisher gut funktioniert hat. Wenn aber die Anstrengung zu groß wird und erwartete Erfolge auf sich warten lassen, besteht die Gefahr, immer unglücklicher zu werden. Meist drückt das auf die eigene Stimmung und überträgt sich automatisch auch auf das Team. Weitere Konsequenzen können sein, die Freude am Job zu verlieren, (innerlich) zu kündigen und im schlimmsten Fall sogar gesundheitliche Probleme zu entwickeln. Immerhin betrachtet sich jede dritte Führungskraft als tendenziell Burnout-gefährdet (1). Nachweislich trifft dies deutlich stärker auf das untere und mittlere Management zu, als auf höhere Hierarchiebenen (2).

Das bisher gezeichnete Bild mag überspitzt dargestellt sein. Dennoch sind es ähnliche Themen mit denen junge und angehende Führungskräfte mehr oder weniger stark kämpfen. Insofern bleibt die Frage, wie sie unterstützt werden können?

Als Führungskraft zu wachsen, erfordert als Persönlichkeit zu reifen.

Natürlich hilft methodisches Rüstzeug, welches typischerweise in klassischen Trainings vermittelt wird. Sich darauf zu fokussieren, greift jedoch zu kurz. Es ist erforderlich bisherige Erfahrungen und Gewohnheiten bewusst in Frage zu stellen, um sich auf die erforderlichen Denk- und Verhaltensmuster einer Führungsfunktion einzustellen. Sich selbst kennen und guiden zu können, ist eine wichtige Voraussetzung, um andere wirksam zu führen. Insofern wäre schon viel gewonnen, wenn regelmäßig jemand kommen würde und fragen: Wie läuft es denn jetzt? Hast du dieses und jenes schon erlebt? Aha, was glaubst du denn, warum das so ist? Was würde dir denn helfen? Ist es mit deinem Team irgendwie anders geworden? Wie denn? ...

Nachhaltige Weiterentwicklung ist allerdings ein laufender Prozess und kann nicht auf einige Seminartage komprimiert werden. Daher hat OBERWASSER ein Programm entwickelt, dass methodische Inputs und Reflexion vereint und die TeilnehmerInnen ein ganzes Jahr lang begleitet.

Der individuelle Kontext muss im Mittelpunkt stehen.

Unterstützung hilft nur dann wirksam weiter, wenn sie auf die spezifischen Umstände der Führungskraft eingeht. Ziel muss sein, die jeweiligen Herausforderungen des Alltags besser zu bewältigen und schmerzhafte Umwege zu vermeiden. Anstatt von einem Trainer die Welt erklärt zu bekommen, sollte selbst entschieden werden können, worüber geredet werden soll und welche Art von Support gerade weiterhilft, wie zum Beispiel:

  • Konkrete Lösungsansätze für die individuelle Situation

  • Inspiration und neue Perspektiven

  • Second Opinion, Feedback und praxiserprobte Tipps

  • Unterstützung bei Vorbereitung eines wichtigen Gesprächs

  • Möglichkeit, bestimmte Situationen im Nachhinein zu analysieren

  • (analog zur Videoanalyse im Spitzensport)

  • ...

Immer mehr Unternehmen setzen Coaching-Elemente ein, um individueller zu fördern. Was sich jedoch viele Führungskräfte zusätzlich wünschen, ist ein strukturierter Austausch von Erfahrungen und Knowhow mit anderen Führungskräften. Diesen Mehrwert hat OBERWASSER erkannt und als zentralen Bestandteil des Programms umgesetzt.



Halbherzige Initiativen bringen keinen Mehrwert.

In Summe werden etwa zwei Drittel der Führungskräfte durch ihren Arbeitgeber unterstützt. Die Qualität der Unterstützungsmaßnahmen wird aber nur zum Teil als zufriedenstellend empfunden (3). Vor allem interne Mentoring- oder Buddy-Formate sind gut gemeint, aber häufig wenig effektiv. Gründe dafür sind die Priorität des daily business, das oftmals unstrukturierte Format, die mangelnde Eignung des zugeteilten Gegenübers und vor allem die natürliche Zurückhaltung innerhalb der eigenen Organisation, wirklich offen zu reden. OBERWASSER bietet als organisationsübergreifendes Programm den Vorteil, die richtigen Menschen miteinander zu vernetzen und strukturierten Erfahrungsaustausch zu ermöglichen, ohne die eigene HR-Abteilung mit aufwendigen Administrationsaufgaben zu belasten.

Junge und angehende Führungskräfte wirksam zu unterstützen bringt mehr als es kostet.

Es kann nicht erwartet werden, dass eine junge Führungskraft den neuen Job gleich von Anfang an beherrscht. Umso wichtiger ist es, die richtige Unterstützung zu haben, um möglichst schnell an Souveränität zu gewinnen. Im Optimalfall beginnt die Führungskräfteentwicklung bereits einige Zeit vor dem Eintritt in die eigentlich Führungsposition. Die verbreitete Praxis junge Führungskräfte ins kalte Wasser zu werfen, kostet letztlich allen Beteiligten viel Zeit und Energie, die anderswo deutlich effektiver eingesetzt werden könnte. Daher hilft ein gezieltes Investment in wirksame Angebote wie OBERWASSER nicht nur dem Führungsnachwuchs, sondern auch ihren Vorgesetzten und dem gesamten Team.

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